出師の表、再び？？？

さて、最近は社内の人々から話しを聞かれる事が多く、時間が過ぎて行き仕事にならん・・・。うちの会社は、社長、副社長（社長の奥さん）、最近入った社長の妹さん、統括部門長、その奥さん・・・といった人たちが事務所を運営していて、現場の責任者が私なのね☆

組織図上、私の上司は統括部門長Ｋさんと社長だけで、社長の奥さんや妹さんも私の上司には当たらないんです。しかも、会社の工場ラインの実務レベルは私が行っているため、社内の現状把握をする場合は私に聞きに来る感じですかねぇ・・・。

ここ最近、社内に立て続けに問題が多発し、その改善策と今後の展望を社長が示していないため、上記の人達は不安に駆られ何とかしなくてはと思ったものの、情報収集が不足しており、今後の展望がどーなるのかが解らなかったため、私に質問攻めが来たんです。そこで、今の問題点と改善策の話しをしたのですが、改善策を書き込みしようと思います。

①現状の社内分析を冷静に行って、不足している人員の補充。主として管理系の人間を400～450万円くらいで登用する。

②コスト削減のために、800万円くらい経費を使い、作業の効率改善を行う。新規計測機器と工程改善費用。

③ベトナム工場と日本工場の短期経営計画と予算案の策定を行う。

④従業員の作業分担を明確にし、個々人に担当制度を導入し、管理レベルの引き上げを図る。

⑤ワーク作業の基準となる手順書を作成、配備し、それらを使い作業訓練の短期化を図る。

⑥社内従業員のスキル診断を行い、人員の適正人数を割り出し、多ければ整理、少なければ補充を行う。

⑦従業員の人事考課を配備し、社内に評価制度を徹底させ目標と課題の明確化を図る。

⑧給与の算定基準を見直し、会社貢献度に応じて給与改定を行う。

⑨コスト削減のため、決算書分析を行い会社経費の分析を行う。

⑩社内での問題点に対して、社長以下に段階に分けた権限を与え、それぞれに処理をさせ意識上昇を図る。

⑪社内従業員の理解力・説明能力上昇のため、社内外で研修をプログラムする。

⑫工程ごとに主任（もしくは班長）を立て、それぞれの職務権限と業務内容を配備する。

⑬ベトナム工場で私の役柄を行える人材の確保と、連携方法の構築。

⑭社内人員の総レベルアップのための、スキル訓練。

とりあえず、乱雑に書き綴ったところです。また、思い出したら書き込みましょう。。。さて、これらのうちどれくらいが社長に決裁をとれる事やら？